Los clientes tratan de tener mejor servicio de seguridad privada, pero también quieren Seguridad Privada más barata.
En el caso público el contrato es implícito, pero igualmente existe.
Entonces ¿cómo quitaremos "grasa" de la organización?
Probablemente buscaremos disminuir el número de los otros colaboradores de la
empresa, en áreas no operativas y en niveles de supervisión, jefatura o
gerencia. De este modo pensamos que, si bien seguramente no mejoraremos la
calidad, al menos bajamos los costos. Pero ¿realmente se bajan los costos de
este modo?
LA ESTRUCTURA
Todos conocemos un organigrama. Es un diagrama que demuestra el sistema de
relaciones de rol. Esto significa que se esquematiza quien depende de quien -
al menos formalmente -, y qué nombre tiene cada posición.
En la situación ideal el organigrama formal se corresponde con el real. Esto
significa, por ejemplo, que las líneas informales de reporte coinciden con las
formales, que no sobran ni faltan posiciones ni niveles jerárquicos, que las
cadenas de responsabilidad son coherentes con lo que la empresa quiere lograr,
que cada colaborador es competente para cubrir el rol que tiene asignado,
etcétera.
LOS NIVELES JERÁRQUICOS
La cantidad de estratos jerárquicos que debe tener una empresa no es
caprichosa. Cada nivel existe para algo: tiene que hacerse responsable de
resolver cierta clase de problemas y de tomar ciertas decisiones que están de
acuerdo con la experiencia, entrenamiento, responsabilidad y autoridad
necesarios para ocupar ese nivel.
Cada nivel jerárquico, entonces, enfrenta una cantidad de problemas. Resuelve
los que corresponden a su propio nivel de complejidad, delega los que
corresponden a niveles subordinados, y eleva los que deben ser resueltos a
niveles más altos. Cuando la cadena está bien armada, cada uno se hace cargo de
la tarea por la cual se le paga: resolver problemas y tomar las decisiones que
corresponden a su nivel.
CUANDO SOBRAN POSICIONES
Una situación empresaria que se presenta de modo sorprendentemente
frecuente, es la proliferación de niveles jerárquicos, particularmente visible
en el sector público. A partir de estructuras iniciales sencillas y sin
complicaciones, el crecimiento provoca la creación no planificada de posiciones
de supervisión que a la larga parecen no justificarse.
En el sector privado puede ser, por ejemplo, que una empresa decida en cierto
momento que necesita una determinada posición adicional. Supongamos que se
trata de un supervisor, que depende de un jefe de operaciones. Incorpora
entonces a una persona que se hace cargo de cubrir el rol presuntamente vacío,
introduciéndose un nuevo nivel jerárquico en la empresa.
Luego, quizás cuando la persona renuncia o cuando es despedida en el intento de
disminuir los costos, casi no se advierten cambios en el funcionamiento de la
compañía. Allí, tarde, se advierte que esa posición no agregaba valor a la
empresa ni el Cliente, y que si en algún momento se justificó la creación de la
posición, ese momento ya habia pasado.
Desde una perspectiva organizacional, ¿qué ocurría en éste caso? Evidentemente
la estructura era inadecuada por exceso. Esa posición agregaba costo pero no
valor, y aquí se conseguía una disminución real de costo sin afectar la calidad
de servicio.
CUANDO FALTAN POSICIONES
Una segunda situación se da cuando la organización, para brindar sus
servicios de modo adecuado, debe tener cierta estructura mínima pero en
realidad no la tiene. Por ejemplo, supongamos que falta la posición de
"jefe de operaciones". En este caso no existe el rol funcional de
jefe, pero en la empresa hay que tomar decisiones que corresponden a ese nivel.
Deben ser resueltos problemas que superan el poder de decisión y la
capacidad de juicio del empleado, pero que no son tan complejos como para que
deban ser resueltos por el gerente.
Los problemas están, pero falta el escalón jerárquico para resolverlos. ¿Qué
ocurre entonces? En estos casos el gerente "baja de nivel", resuelve
a esos problemas y toma decisiones de nivel de jefatura. Esto suele insumir una
parte sustancial de su tiempo. La organización entonces obtiene un jefe caro -
ya que le paga sueldo de gerente - y un gerente ineficiente, que no puede
hacerse cargo completo de su responsabilidad gerencial.
Ante este vacío de gerencia, el gerente general se ve obligado a resolver
cuestiones que en realidad corresponden a su subordinado, ese gerente que está
haciendo el trabajo de jefe.
